本报通讯员 吕娟 张岳 马家泰
2017年—2022年，山钢集团不断健全市场化经营机制，对权属单位经理层实行市场化选聘、契约化管理，各权属单位“一企一策”，推进薪酬分配制度改革，引入履职保证金制度……以上下联动、万人齐心的气势推动三项制度改革向“深水区”和“攻坚期”挺进。
成绩的取得有赖于山钢紧紧围绕三项制度改革中的重点难点问题，统筹谋划、聚力攻坚所建立起的符合中国特色社会主义市场经济体制和现代企业制度的劳动用工、人事管理、薪酬分配制度。2022年6月份，山钢已如期完成国企改革三年行动中三项制度改革的各项任务，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理体制稳步构建形成。
统筹推进改革任务
山钢紧盯市场化改革方向，以破釜沉舟、舍我其谁的勇气探索实施三项制度改革新模式。
强化组织领导。2017年以来，山钢党委聚焦三项制度改革攻坚，专门成立领导小组，明确责任分工，建立调度机制，加强组织协调，强化考核评价，锚定“建立健全‘三能’机制、激发全员创效积极性、完善市场化经营机制”目标，主动攻坚克难。
强化系统谋划。2021年以来，山钢党委持续深化落实2017年出台的《关于深化“三项制度”改革的指导意见》，进一步巩固前期改革成果，持续深化重点领域改革攻坚。山钢党委组织部常务副部长、人力资源部总经理来现民介绍道：“三项制度改革使经营管理者和员工的思想观念发生了广泛而深刻的变化，特别是市场观念、竞争意识大大得到强化，建立起‘相马更要赛马’‘八仙过海，各显其能’‘挣工资、保饭碗’等新的理念和价值追求，全集团形成了你追我赶、争先恐后的干事创业新风尚，为激发企业内在活力、提升效率效能、激发干事创业热情注入强劲动力。”
推动“能下”“能上”成为常态
国企用人“能上不能下”一直是制约国企改革深化的难点问题。来现民介绍道：“山钢始终将经理层任期制和契约化管理作为干部人事制度改革乃至三项制度改革的‘牛鼻子’，也作为推动干部‘能上能下’的突破口。”
坚持市场化选聘经营管理者。山钢权属各级公司的经理层成员，均由董事会按照“公开公平公正”原则，通过市场化、竞争性选聘方式产生，党组织在选聘过程中发挥领导把关作用，突出把好“政治关”,重点把好“遴选关”“指标关”,有效拓宽了选人视野，确保了人选质量。
持续强化业绩导向。山钢坚持把指标挺在前面，先定指标后选人，开展选聘前科学确定并公开岗位任期内的经营业绩目标；持续优化契约化考核体系，对经理层成员严格按照契约实行刚性考核，让超额完成契约指标的经理层成员多劳多得，推动经理层个人利益与公司年度绩效及长期发展紧密挂钩；实行风险抵押金（履职保证金）制度，对契约化指标完成不好、经认定考核薪酬低于预发薪酬的经理层成员，从履职保证金中扣除差额；对经营业绩考核不合格的，按照契约解聘，不保留原层级待遇，易岗易薪，真正实现责任、风险、利益“三绑定”。山钢自全面推行契约化管理以来，已有14名经理层成员因契约化考核被解聘。
进一步健全和落实管理人员能上能下机制。在推动管理人员能上方面，山钢健全完善年轻干部选拔、培育、管理、使用、监督等各环节紧密衔接又统筹推进的运行机制，明确常态化配备目标及保障措施。在推动管理人员能下方面，山钢严格执行相关制度规定，科学研判“不胜任”“末位”的具体情形，将不适宜担任现职的人员坚决调整退出。2021年，山钢调整退出包括各级经营管理者在内的管理人员26人，占比为4.2%；2022年已调整退出63人，占比达到10.54%。
全员全岗位“能进能出”
山钢越来越多的权属单位破除“一岗定终身”的岗位管理制度，推进劳动用工制度改革攻坚，真正实现职工能进能出。
围绕“盘活”，引导多元发展。山钢和权属单位理清协作业务界面，积极推进“应收尽收”，莱芜、日照2个基地探索实施共享用工新模式，组织实施共享用工，开辟职工就业新渠道，各权属单位开展多轮岗位竞聘，为职工提供脱颖而出的平台，使优秀人才能够“上得来”，并形成“鲶鱼效应”，激发内部骨干队伍活力；加快复合型人才培养，各权属单位推进管理、技术、操作人员素质能力提升培训，提升职工综合素质。
围绕“引进”，精准招才引智。山钢制订印发《山钢集团人力资源发展规划（2021-2025）》，全面推行公开招聘制度，积极与知名院校、重点高校合作对接，对高端和急需紧缺的人才坚持“一人一策”精准引进。2021年以来，山钢共招聘高校毕业生451人，引进各类专业人才46人，公开招聘率继续保持100%。
围绕“退出”，降低人工成本。2021年，山钢制订了钢铁主业实物劳动生产率提升方案，妥善做好企业改制、产能转移、“处僵治亏”等任务中的职工安置工作，最大限度盘活人力资源存量；2022年进一步将人事效率提升目标纳入集团商业计划书，明确提出优化管理体系、提升专业协作管理模式、着力提升智慧制造能级、压减法人户数、严把人员入口关等12条具体举措，进行人员优化；持续强化劳动合同管理，符合条件的依法依规解除（终止）劳动合同。山钢全集团职工总数从2020年末的39038人降至目前的28105人，压减比例为28%。
干多干少不一样
山钢在实施三项制度改革的过程中，推进薪酬分配制度改革攻坚，实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，做到收入“能增能减”。
进一步完善工资总额决定机制。按照山钢集团《工资总额管理与考核办法》，山钢严格工资总额管理，严格清理工资外收入，对权属公司依据行业性质、功能定位等分类核算、分类考核，推动各权属公司工资总额与经济效益同向联动、与劳动生产率水平挂钩，在2021年度兑现的上年度权属二级公司考核工资总额中，总体较基数增长12.8%。
健全差异化薪酬分配机制。山钢指导各权属公司建立健全与职工发展通道有效衔接、适度体现岗位价值差异的宽带薪酬体系，持续深化全员绩效考核，推动薪酬分配向做出突出贡献的人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜；按贡献大小适度扩大各级权属公司领导人员、中层管理人员收入差距倍数。截至目前，中高层人员薪酬差异化系数已连续2年超过3.66。
进一步完善体现人才智力价值的薪酬分配制度。山钢科研人才项目薪酬，营销人才“底薪+提成”，技术技能人才“基于岗位价值、能力素质、业绩贡献的宽带薪酬、岗位津贴”等多元化的薪酬考核制度，使各类骨干人才薪酬与市场接轨；积极推进山钢地产等11家权属企业落地实施中长期激励，激励方式包括超额利润提成、项目跟投、岗位分红、股权激励、虚拟股权等。
山钢将通过持续深化三项制度改革，持续创新企业体制机制，优化人才政策，增强企业发展动力活力，为迈出高质量发展新步伐蓄势赋能，提供坚实保障。
《中国冶金报》（2023年01月10日 06版六版）
