罗辉
采用超额利润分享、专项激励制度、正职评价副职等模式，构建一体化绩效分配机制，实施精准有效激励；以改革促创新，鼓励基层单位探索灵活高效的运营模式，在多式联运等新兴业务中试点“项目跟投”“风险共担”机制，进一步激发干部职工干事创业热情……
今年初以来，鞍钢集团攀钢西部物联公司以三项制度改革为突破口，聚焦市场化选人用人机制优化、薪酬分配体系重构等重点领域，全面激发企业内生动力与创新活力，为打造具有核心竞争力的现代化智慧物流企业提供坚实保障。
构建全链条市场化选人用人体系。攀钢西部物联以“能上能下、能进能出”为导向，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，通过细化考核指标、强化刚性兑现、压实经营责任，实现管理层权责对等、目标精准、奖惩分明的目标。
该公司还打破传统用人壁垒，实施管理人员100%竞争上岗机制，以业绩论英雄、以能力定岗位，明确末等调整和不胜任退出比例不低于7%，同时建立“赛马式”人才选拔机制，通过项目制、揭榜挂帅等方式挖掘具备高潜力的人才，为业务转型升级储备核心力量，形成“能者上、优者奖、庸者下”的良性循环。
重构市场化薪酬分配体系。攀钢西部物联聚焦“效率优先、价值为本”原则，着力打造差异化、动态化的薪酬激励机制，强化全员岗位绩效管理，将个人收入与组织效益、岗位贡献度挂钩，突出对技术骨干、技能人才和一线职工的倾斜支持。
此外，该公司还实施“强激励+硬约束”双轮驱动，建立超额利润分享、专项奖励等短中长期相结合的激励模式，同步完善亏损问责、成本倒逼等约束机制，确保激励导向与战略目标同频共振。
通过优化组织架构、严控冗余岗位、提升人效水平，攀钢西部物联锚定人工成本利润率提升目标，力争2025年实现人工成本利润率增长10%以上，推动企业实现从“人力成本”向“人力资本”的转变。
改革系统集成筑牢发展根基。攀钢西部物联以“改革一盘棋”思维，建立“战略目标—组织架构—人才梯队”三维联动机制，将三项制度变革与降低物流成本、绿色物流建设、拓展经营创效市场等战略任务深度融合。
强化协同降本。攀钢西部物联将分散于供产销各环节的物流业务整合成完整的物流产业链，采用全流程管理模式，明确全流程降低物流成本总体目标，针对各环节制订专项降本措施。在供应端，该公司通过优化采购结构、运输模式、采购半径等方式，推动采购物流降本；在生产端，采取重构现有运输模式、统筹外委加工矿运输、推广使用新能源车辆、开展修旧利废和技术攻关等方式，推动生产物流降本；在销售端，通过优化销售战略、缩短销售半径、开展公铁水多式联运、争取铁路运价优惠等方式，推动销售物流降本。
转变经营模式。攀钢西部物联充分利用品牌优势和物流资源，在保障内部物流需求的前提下，积极开拓社会物流业务，推动“保产单元”向“保产+创效”的经营模式改变，拓展社会物流运输市场。该公司充分利用危化品运输资质，做大内部危化品供应、销售运输市场；构建公水联运、铁水联运、江海联运的多式联运体系；深度挖掘基地供产销隐性物流业务；全力提升鸿舰专用线、厚坝专用线、石灰石矿专用线、格里坪专用线等专用线的内部运输保障水平和外部市场服务能力，全面激发干部职工干事创业热情。
《中国冶金报》（2025年04月22日 03版三版）
