五载攻坚，一组数字见证企业变化：资产总额增长15.2%；利润年均增长23.4%；行业排名跃升至第9位……
亮眼答卷背后，离不开酒钢国企改革的不断深化。
治理升级——
夯实制度根基，擘画一流企业蓝图
酒钢的改革，始于对现实困境的清醒认知与突围渴望。
长期以来，作为西北重要的钢铁联合企业，酒钢在支撑地方经济发展的同时，也背负着传统产业转型升级的沉重压力。
“活力不足、效益不高、创新乏力、布局不优”，这四大问题在“十四五”初期尤为凸显。彼时，钢铁行业竞争加剧，环保约束收紧，酒钢以钢铁、有色、电力能源为主的产业结构抗风险能力较弱，新兴增长点尚未形成规模，企业盈利空间持续承压。
更深层的改革动力，源于服务国家战略与区域发展的使命担当。《酒钢集团改革深化提升行动实施方案（2023—2025年）》（以下简称《方案》）明确要求，酒钢要“发挥在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用”，要“为全面建设社会主义现代化幸福美好新甘肃作出更大贡献”。这要求酒钢必须突破自身发展瓶颈，提升核心竞争力，在服务大局中发挥更大价值。
改革之要，首在立制。面对内外部环境深刻变化，酒钢深刻认识到，唯有深化改革，破除体制机制障碍，优化调整产业结构，激发内生动力活力，才能劈波斩浪，走上高质量发展之路。《方案》也开宗明义指出，要“完善中国特色国有企业现代公司治理，做强做优做大国有资本和国有企业，着力解决企业活力动力不强、质量效益不高、创新能力不足、产业布局结构不优等问题”，精准点明了酒钢改革的靶心所在。
酒钢始终将“两个一以贯之”作为改革航标，坚持在完善公司治理中加强党的领导。集团公司党委系统梳理权责边界，细化34个研究决定事项、69个前置研究事项清单，确保“党委把方向、董事会定战略、经理层谋经营”的治理架构有效运转。
董事会建设是规范治理的核心。酒钢分层分类动态优化董事会决策清单，持续完善运行机制。为提升决策科学性，董事会设立战略与投资、审计与风险、薪酬与考核等专门委员会并专设办公室，推动各委员会在风险防范与战略决策中发挥关键作用。同时引入外部活水，建立92人的外部董事人才库，成立董监事工作室，组建专职董事队伍。外部董事履职评价结果直接与薪酬、岗位调整挂钩，推动其从“有形配备”向“有效履职”跃升。目前，具备条件的子企业全面实现董事会应建尽建，16家子企业落实了中长期发展决策权等6项核心职权。
管控优化释放经营活力。酒钢制定对子企业管控纲要，全面重构管控模式。借鉴央企经验，将集团重点管控事项由360项压减至170项，精减幅度达53%。同步推行分类授权，建立动态监测评估机制，确保“放得下、接得住、管得好”。2024年董事会向经理层授权新增3项重大事项决策权，涵盖固定资产投资、科技项目等关键领域，经营权与决策权高效衔接格局加速形成。
一流企业需要一流治理。酒钢将创建世界一流企业作为引领性工程，构建了“长期战略、五年规划、三年纲要、年度计划”递进式战略规划管理体系。2024年细化分解的184项创建任务全部完成，全员劳动生产率、净资产收益率等关键指标持续向好。炼钢、炼铝、发电人均产量分别同比增长4.9%、2.4%、8%。治理效能的提升，正转化为实实在在的竞争力。
结构再造——
优化布局+瘦身健体，重塑竞争优势
进入新发展阶段，国企改革面临新任务，国资布局的调整优化更需靶向发力。酒钢以“一企一业、一业一企”为原则，大刀阔斧推进专业化整合与“瘦身健体”，推动资源向主业集中、效率向市场看齐。
资源整合，攥指成拳。酒钢大力推进内部业务相近、产业同质的子企业整合。工程建设、商贸物流、房产租赁等板块经过重组融合，资源配置效率显著提升。兰州长虹、丝路宏聚等企业通过专业化整合，营收与利润显著提升，物流运输板块整合后周转效率提高15%，机械加工业务成本下降12%。
机构“瘦身”，释放效能。“总部机关化”专项治理直击痛点。集团公司稳步推进“大部制”改革，总部职能部门精简30%、内设机构缩减39%。议事协调机构同样经历“消肿”，25个职能交叉、覆盖重叠的机构被整合撤并。大力开展“三定”，集团公司机构总数净减129个，降幅达12.9%。通过机构“瘦身”，劳动生产率年均增长12.9%，管理岗位数量大幅精简。
“压减”与“出清”攻坚，资源盘活轻装突围。打响历史遗留问题攻坚战，累计处置低效无效资产182项，集中力量啃下6个“硬骨头”，多措并举破解13项制约发展的瓶颈难题。宏腾科技、安时商砼等29户企业通过吸收合并、清算注销退出市场；8户“僵尸企业”完成工商注销。闲置资产焕发新生：五举煤矿混改后2023年投产；北京紫轩PARK闲置十年后成功租赁；老市政府地块开发方案落地，为企业高质量发展卸下沉重包袱。
新旧转换，动能澎湃。在巩固钢铁、有色、电力能源等传统产业基础的同时，酒钢大力布局新质生产力。一方面，以“三化”改造赋能传统产业：2021年至2024年，累计完成“三化”改造投资184.7亿元。炼铁新3号智能高炉实现生产从“黑匣子”向“透明化”的智能转变，储运部嘉东料场建成5G+智慧料场，宏宇新材料公司热轧酸洗板镀锌铝镁智能工厂实现数据驱动生产。另一方面，前瞻布局战略性新兴产业：深入实施“6+1”行动，完成氢、钒、镁等前瞻性研究，镁、钒、钛3个产业取得实质性进展并纳入“十五五”规划。截至2024年，酒钢前瞻性战略性新兴产业营收占比达到23.6%。
“瘦身”是为了更好地“强体”。通过专业化整合与聚焦主业，酒钢将有限资源集中于钢铁、有色、电力能源等三大主业关键领域，为打造具有核心竞争力的实体产业集团夯实根基。
机制破冰——
深化市场化经营变革，激活内生动力源
惟改革者进，惟创新者强。酒钢以三项制度改革为抓手，在“能上能下、能进能出、能增能减”上动真碰硬，让市场化经营机制成为激发活力的源头活水。
契约化管理，干部“能上能下”。全面构建新型经营责任制，经理层成员任期制和契约化管理实现全覆盖、高质量推进。修订制度办法，围绕岗位聘任、考核、薪酬等关键环节，建立更具挑战性的“摸高”机制。2024年105名任期届满的经理层成员全部重新签约，严格依据契约刚性考核兑现。4名经理层成员和2名职业经理人因年度考核“不合格”被扣减全部绩效年薪，24人因任期考核“不合格”被取消全部任期激励。管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度在集团总部及各级子企业100%推行，真正搬走了“铁交椅”。
市场化用工，人才“能进能出”。酒钢敞开大门广纳贤才，2021年以来，引进大学本科及以上毕业生1138人，其中硕士研究生103人，“双一流”高校毕业生276人、占比显著提升。修订《职位设置和聘用管理办法》，全面推行公开选聘、竞争上岗、末位淘汰。同时，打破内部流动壁垒，开辟跨部门、跨产业、跨专业人才发展通道，建立管理岗位“上跨下派”与技术岗位双向交流机制。内部人力资源市场的完善，让人才在流动中实现最优配置。
差异化分配，收入“能增能减”。收入分配改革聚焦价值创造。酒钢持续优化与效益、效率双挂钩的工资决定机制，对战略性新兴产业、科技型企业探索更灵活的薪酬模式。出台《中层干部薪酬管理办法》，将中层干部绩效工资基数与本单位一线工人工资水平挂钩联动，操作人员平均工资增幅高于管理人员1个百分点，收入差距持续收窄。科技创新激励同步强化，首席专家等职位的设立及对标经理层的薪酬待遇，为高端人才提供了强有力的激励保障。
市场化的选人用人机制和激励约束机制，让人才活力竞相迸发，成为驱动酒钢创新发展的核心引擎。
底线筑牢——
构建全域风控体系，护航行稳致远
面对各类风险挑战，酒钢织密防控网络，以制度之力守住不发生重大风险的底线。
风险预警前置化。建立“事前预防—事中管控—事后审计”全链条防控体系。24家单位设置233个量化预警指标，按月动态跟踪债务、投资等关键风险。构建多元化资金保障体系，银行授信规模迈上“千亿大关”，综合融资成本较2020年末降低1.14个百分点，资产负债率较2020年末下降1.35个百分点，四年蝉联“省长金融奖”，资金保障能力大幅跃升。
合规管理全覆盖。修订《合规管理办法》，划定十大领域合规红线。发布外包合同、工程总包等标准文本，民法典覆盖率82%。建立领导干部合规承诺制，中层干部全员签署责任书，推动“人人合规”理念落地生根。
投资监管刚性化。严控非主业投资，主业投资占比达99.42%。健全《境外投资管理办法》《投资项目负面清单》，将风险分析设为项目决策前置条件。强化违规追责，构建纪检、巡察、审计、财务、法务、监事会“六位一体”的大监督格局，近年来未发生重大违规投资事件。
产业链安全自主化。增强资源保障能力，自产原矿增产30万吨，获得桦树沟西部铁铜矿探矿权。深化上下游协同，与索通公司共建30万吨铝用炭材料项目，与金川电缆合作铝合金杆项目，构建自主可控的产业生态。
从党委会前置研究事项的清晰界定，到董事会向经理层授权的动态优化；从“三定”后机构的大幅精简，到契约化管理对干部“铁交椅”的破除；从新兴产业营收占比的显著提升，到6.7亿元历史包袱的稳妥化解……酒钢的每一步改革，都紧扣“提升核心竞争力、增强核心功能”的中心任务。
改革的征程，只有连续不断的起点。面向未来，酒钢改革蓝图愈加清晰——以创建世界一流企业为引领，持续锻长板、补短板、强弱项，将改革效能转化为澎湃动能，为企业高质量发展奋楫前行。
改革坐标上，酒钢正书写新的答案。（殷艺）
